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社内ベンチャー制度は別名、企業内起業家制度とも呼ばれ、一般に大企業が社内でベンチャー的
な新事業を募集して、この提案者を｢社長｣として、新事業を起こす制度をさす。富士ゼロックスや富
士通、ＮＥＣなどの社内ベンチャー制度が有名である。
大企業はこれまでにも経営の「多角化」ということで本業以外の色々な事業への進出を企ててき
た。その形態も、企業買収の実施、子会社の設立、新規事業部の創設など様々である。また、進出
する事業も多種多様であるが、その中でも、ベンチャー的事業を別組織にすることなく社内で行うこ
とを狭い意味で社内ベンチャーといい、最近急増している。
企業側としてはもともと既存の事業とのシナジー効果(相乗効果)を狙える事業に進出する多角化が
基本であったが、やがてコングロマリット的な本業と無関係な事業への進出も一時かなり増加した。
その目的としては、中高年の出向先・転籍先の確保が困難になってきたことから、自前の出向先・
転籍先を確保しようという狙いもあった。しかし、ベンチャービジネスへの進出の場合は、次世代を担
う事業の発掘や企業の活性化による｢大企業病｣の克服などが主な理由のようである。
社内ベンチャーの場合、資金調達や人材確保にも苦労せず、また、企業グループのネームバリュー
や信用力、営業力や販売網を利用できることから、普通に独立するより圧倒的の有利のようにみえ
る。
しかし、その実績はというと思ったより芳しくない。いろいろ原因は指摘されているが、一つには事業
に失敗しても社員として身分が保障されていることが担当者の甘えに繋がっているといわれてい
る。こうした反省から、組織的にもはじめから会社が出資するあ子会社にして、新事業に取り組ませ
る企業も増えてきている。この場合、提案者の起業家精神をフルに発揮させるため提案者にも出資
(権)を認めるケースもある。これらも広い意味は社内ベンチャーと呼ばれる。
また、大企業のサラリーマンの場合、大きな組織の小さな歯車としての経験しかないため、企業経
営といった大所・高所からの決断が苦手であるということも不振の理由として挙げられている。逆に
言えば、社内ベンチャーは、将来、独立・起業を考えている人にとってはこの上ない貴重な経験とな
ろう。
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